案例

Case

廣東能源:用心創造綠色能源

GEGC-Green Electricity
廣東能源
項目背景

廣東能源集團自2001年成立以來,集團公司黨委一直非常重視企業文化建設。早在2008年11月24日就制定發布了《“卓越之道”——粵電集團文化大綱》, “合和共生 守正出新”的企業哲學、“厚德善能 益邦惠民”的企業使命、“用心創造綠色能源”的形象宣傳,已深入人心并轉化為員工自覺行動,樹立了良好的社會品牌形象,獲得了寶貴的企業文化資產。但近年來,宏觀政策、行業形勢、市場環境發生了巨大變化,如:外部:中央要求全面加強國企黨的領導和建設、全面深化國企改革、雙碳目標提出;電力體制改革以及大灣區建設等機遇與挑戰也到來;內部:集團更名、管控模式調整、新能源大發展,這些對企業管理提出新的要求。對照上述情況變化,“卓越之道”的架構及部分內容闡釋還停留在以往的環境和語境中,顯得統領性、協調性、匹配度不足。

客戶關鍵問題

從企業管理的視角來看:


戰略定位不清晰,引領性不足,戰略管理職能的問題較為突出。多數員工對廣東能源集團戰略的描述停留在任務層面,對集團的發展定位以及未來的發展藍圖并不能清晰的描繪出來。員工以干活為主,“干了再說”,方向感不強。戰略的方向作用、激勵作用均未有效發揮出來。組織運轉流暢度不夠,對外來講,向政府獲取資源的能力不足,對內來講,基于責權對等的管控體系沒有理順,激發組織活力的機制也尚未建立起來。


從企業文化的視角來看:


組織的內部導向特征明顯,大家只盯住圍墻內部,只要做好安全生產就行了,缺乏進取基調,在創新方面比較弱。組織更關注現實,更傾向短期取向,只要把電發出來就行了,只要眼前的安全生產不出大的問題就行?!按螯c”式管理,以問題為導向,出現問題解決問題,不需要過多考慮組織協同的事。


從企業文化工作的視角來看:


企業文化工作體系不健全,對文化體系的認知以宣貫培訓為主,對宣貫后大家的認知效果缺乏跟蹤。日常文化管理以宣傳為主,缺乏對企業文化引領組織轉型升級的系統思考,對企業文化如何促進行為轉變,如何規范制度建設,如何提升品牌影響力等引領性不足。


同心動力解決方案

明確企業文化體系升級思路:


首先確立廣東能源集團企業文化體系升級原則,依從廣東能源集團的核心價值,以助推、引領廣東能源集團組織變革為導向,以促進廣東能源集團從生產導向文化向發展導向文化轉變為目標進行升級,形成升級版的文化手冊。新的手冊是對廣東能源集團一系列核心價值要素的詮釋和破解。


提出企業文化升級三項關鍵注意點:


第一,要有共識性:對核心理念的表述要在各級干部員工當中形成廣泛共識。


第二,要做取舍:不過度追求手冊的全面覆蓋,突出重點,突出對組織轉型的引領性。


第三,要有驅使感:對升級版文化手冊的詮釋應更具象、有驅使感,要通過詮釋讓核心理念深入員工內心,與員工產生共鳴。


對企業文化管理工作模式進行升級:


廣東能源集團的企業文化管理升級要從過往的以宣傳培訓為主的單一化管理階段,升級到以文化引領、助推組織變革的系統化管理階段。


項目成效

建立起具有廣東能源集團特色的企業文化體系。核心企業文化理念得到更符合集團發展的表述,文化闡釋得到與進俱進的更新調整。文化體系的獨特性、清晰性、統領性、前瞻性、實用性得到顯著提升。此外,廣東能源人的企業文化知識素養得到提升,建立起一支專業的企業文化培訓師隊伍。


各級干部員工在行為上積極踐行文化倡導,各維度價值觀踐行榜樣開始涌現。各級干部員工底線意識大大提升,干部員工嚴格遵守文化底線,不同業務條線凝聚成強大的事業意愿共識。


企業文化品牌開始顯現。廣東能源集團使命感強,敢擔當,執行力強的企業形象得到政府高度認同;集團專業水平高,服務意識強,有創新精神的特點更加顯著;務實、誠信的形象得到進一步強化,受到客戶的信賴,促進了市場的開拓。