? ?關鍵成功要素（KSF）的群體判斷
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在關鍵成功要素（KSF）的群體判斷中，調查結果一方面顯示出大家對于領導班子、中層干部、員工隊伍、控制質量、不斷改進等要素的高度認可，另一方面也顯示出大家對于整體執行效率低下、內部管理不夠規范精細等現實問題的深切擔憂。而對于已形成的CIS體系的核心內容（包括使命、愿景、核心價值觀），廣大員工的認知度普遍偏低?？梢?，已有的文化理念未能對管理起到關鍵的支撐作用，文化的提升與完善勢在必行。
? ?企業文化咨詢
在企業文化咨詢工作中，我們與其他咨詢公司最大的不同就是對于管理問題的深度分析。因為企業的管理行為，即平時大家常說的“我們做事的方式”，究其本質就是一組基本假設，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦。如果要變革或者提升企業文化，就必須通過對管理問題客觀、全面、深刻的分析，來探究現象背后的本質。如果因弱化管理現象的診斷進而忽略對基本假設的評估，那么咨詢工作就只會停留在文化的表現形式，糾纏于根本沒有標準的“文字游戲”，是毫無管理價值的。
? ?問卷調研：戰略管理、薪酬管理、績效管理、制度建設等
在問卷調研的基礎上，通過對客戶企業管理制度的重點閱讀和對各級人員的深度訪談，我們發現關鍵的管理問題都是圍繞一組矛盾而展開：
戰略管理：意識領先VS 行為落后。一方面在全面進入市場后，危機意識強烈，很早就確定了“一業為主，兩頭延伸，一專多能，多種經營”戰略思路；另一方面卻至今沒有戰略管理部門、戰略實施和評價兩個關鍵環節缺失、業務缺乏層次感、后備項目資源儲存不足。
薪酬管理：內部公平VS外部公平。一方面在當地和行業范圍內薪酬水平具有較強競爭力，外部滿意度較高；另一方面內部管理部門和業務部門因為感知壓力的不同導致薪酬滿意度差距很大。
績效管理：結果控制VS過程控制。一方面迫于市場壓力，對項目質量和結果的嚴格管理；另一方面則是對績效過程的薄弱控制。
制度建設：制度健全VS制度執行。一方面是涵蓋各管理職能的幾十萬字的制度匯編；另一方面則是對制度的執行不力，連“會議不得吸煙”這樣簡單的規定都難以全面落實
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? ?透過表象看-問題背后的問題
透過這些形成強烈矛盾的管理表象，我們可以看到“重技術、輕管理”基本假設，而最終的根源，卻是企業的管理進步滯后于企業的身份改變。
建國初期，我國根據蘇聯的模式，建立了自己的科研院所管理體系。在這種體系下，科研院所都是國家撥款的事業單位，任務由國家分配，成果由國家專有。但是根據1995年《中共中央國務院關于加強科學技術進步的決定》，科研院所開始以多種形式進入市場、以競爭求得發展?？傮w看來，我國科研機構企業化改革經歷了兩個階段，1999年前是一個量變過程，體制改革只是在科研院所內部或者局部循序漸進地進行；以2000年大批科研院所轉制為分水嶺，科研院所的改革進入質變階段。
對客戶企業來所，質變不會是一蹴而就的過程，“自負盈虧、自主經營的市場主體”也不是一紙文件就可以建立的。在這個艱難痛苦的過程中，很多問題暴露出來：搶占市場的頭等大事取代了戰略管理的首要地位；迫于壓力主要精力被投入到技術創新中，而對管理創新顧及不足；改變了份的員工開始強調待遇和索取，而淡漠了原有的拼搏奉獻的傳統；外部客戶服務強化的同時，忽略了內部的服務意識培養；不斷強調規范管理，而以項目管理為主的經營模式又大大削弱了執行效果……