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打破僵化機制,JPS工作法是利器

作者:

黃小榮--同心動力高級咨詢顧問

來源:

同心動力管理V視角
面對充滿結構性不確定性的變革時代,企業應如何主動出擊、變中求勝?拉姆·查蘭教授根據自己多年的實戰和研究,為企業變革總結出了一些解決方案。JPS聯合工作會就是一個很好的工具,已成為“打破僵化機制、打造靈活組織的利器”。


JPS工作法包括一個宗旨、兩個核心:一個宗旨是幫助企業求勝于未知,兩個核心是向外洞察變化和向內高效協同。


既然JPS工作法這么好,那么中國企業應該怎樣進行借鑒,開好JPS聯合工作會呢?結合JPS在國內外企業中的實踐,筆者認為有五個關鍵。



1


訂立規矩是前提


無規矩不成方圓。過去的常規做法是造成組織機制僵化的原因,要使僵化的組織機制重新煥發生機,就要改變過去一貫的做法。



JPS聯合工作會之所以能成為“打破僵化機制、打造靈活組織的利器”,是因為JPS工作法立下了一些不同尋常的規矩,這些規矩能夠促使團隊打破部門阻隔,為實現整體目標互幫互助。這些規矩是中國企業應用JPS工作法必須遵循的基本原則,也是JPS區別于其他常規會議的根本所在,它們包括:



1.團隊參與。核心團隊成員要求保證參會,通常是每周或每月一次。


2.坦誠透明。無論工作進展是好是壞,都要和盤托出。


3.相互幫助?;ハ鄮椭鉀Q問題,不批評指責。


4.整體最優。突破部門局限,根據整體最優現場決策。


5.著眼于外。團隊時刻關注外部環境變化,并彼此交流。


6、自我調整。根據整體推進情況,隨時調整本部門工作。


?



2


互相信任是基礎


JPS工作法基本原則的第一條就強調要“團隊參與”,而互相信任是一切團隊存在的基礎。一個不能相互信任的“團隊”實際上就不是一個真正的團隊,而是簡單結合在一起的一群個體,其表現常常令人失望:他們一般不合作、不分享信息,在權利和責任上常常發生爭斗。


如果不能信任對方,團隊就會懼怕沖突,開會的時候無法產生積極的爭論,缺乏思想上的交鋒,大家搞虛假的一團和氣,常常只能達成表面的共識。這些共識都不是他們真心認可的,導致在實際執行時缺乏投入,缺乏投入就很容易出問題,出了問題就開始逃避責任,更無法對身邊的“隊友”負責。這是在企業中經??吹降默F象。


與之相反的是,互相信任為團隊成員提供了一種安全感。當團隊成員彼此感到安全時,他們會覺得很舒服,會相互坦誠,愿意承擔適當的風險,并愿意暴露自己的弱點。有了信任作基礎,當大家討論一個問題時,無論多激烈,成員之間都知道是對事不對人;當協同工作時,成員之間都知道對方負責的那部分工作的時間和質量可以得到保證。



互相信任有助于打破企業間的“部門墻”,有助于加強團隊成員之間合作的意愿,有助于加深成員之間信息共享程度,有助于提高成員的工作滿意度,有助于提升團隊整體的績效。




3


信息共享很重要


各部門、每個人獲取信息的渠道不同,掌握信息的多寡也不同,對信息理解的專業程度也不一致。因此,為了實現團隊的共同目標,在參會的成員之間進行信息共享,可以消除因信息不對稱產生的誤會和誤解,既有利于團隊增進相互理解并達成共識,又有利于團隊做出正確的決策。


結構性不確定性來自于企業外部,洞察外部環境的變化對于企業變革至關重要。因此,JPS聯合工作會要求整個團隊必須著眼于外部,時刻關注、實時跟進外部環境的變化,從而全面掌握政治、經濟、技術等宏觀環境方面和產業、市場等微觀環境方面的信息。



在會議過程中,團隊成員分享各自掌握的外部信息,彼此交流、相互探討,并就一些重要的市場趨勢達成共識,這樣的共識有助于大家形成緊迫感,有利于促成大家行為的改變。




4


領導要以身作則


對于中國企業來說,領導的改變是組織變革的關鍵,但最難的事情恰恰也是領導的改變。他們通常有著無上的權威、成功的經驗和充分的自信,總是想要去改變下屬,期待下屬能按自己的設想去改變。而真正能認識到自身不足、主動改變并切實發生改變的領導并不多見。


JPS聯合工作會恰恰就需要領導首先做出改變。


在很多中國企業中,常規的開會方式就像老師布置作業一樣,領導在上面說,下屬在下面低頭做筆記,很少有信息的交流和意見的交換。有些領導的脾氣不太好,當出現多次強調而未能解決的問題時,免不了對當事者提出嚴厲的批評。因此,許多中層管理者在匯報工作時,都是報喜不報憂,能瞞多久就瞞多久。這樣的會議方式跟JPS的坦誠透明、不批評指責的原則相違背。



因此,在中國的企業中應用JPS工作法,領導以身作則非常重要。每次開聯合工作會之前,領導都必須對團隊做出“不批評指責”的保證。這是我們在實踐中應用JPS需要注意的,必須結合中國企業的實際進行一定程度的中國化,就像在中國運用馬克思主義一樣。




5


現場決策是關鍵


在組織機制僵化的中國企業中,議而不決、決而不行是傳統會議中常見的現象。


議而不決通常是因為關鍵決策者不在現場、關鍵信息缺失,或者是因為現場意見不一,各執己見,或者事情過于重要,需反復研究再做定奪。


決而不行通常是因為決策質量低,不切合實際,或者執行者沒有理解工作本身,或者指令者和執行者之間沒有達成共識。


很多時候,議而不決、決而不行已經成了中國公司的習慣和文化。


JPS工作法能很好地解決以上問題。決策者都在現場,信息可以當場求證,每項工作重要性、難點、關鍵節點都一目了然?,F場良好的共識氛圍,能夠保證每一個決策的質量。


每當出現一個問題大多數人想要會后再議時,主持人都要強調JPS工作法的原則,現場決策,立即執行,并鼓勵在執行過程中進行完善和調整。






作者:黃小榮--同心動力高級咨詢顧問,重點研究方向為:企業文化管理、使命型組織打造等;責任編輯丨宋艷萍;審校丨李美航;

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty);
版權聲明:本文為同心動力管理V視角原創;
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